“开放银行”之后 银行如何形成私域流量?中行林景臻:抢先打造场景生态 并加快相应的组织机制变革

往前跨半步而又不越界,对多数人而言,这不是问题,但对于经营风险的金融机构,却成了一个难题。而目前,这个难题或许正在一点点靠近银行业。   “想突破,就必须要刀刃向内”。这是中国银行副行长林景臻前不久才说的。   对于外界而言,这里的黎明静悄悄。   日前,中国银行举办了推动金融高质量发展主题论坛暨《金融场景生态建设行业发展白皮书2.0》发布会。   林景臻在论坛上的发言透露了某种正在发生的变化。加快场景生态模式下的组织机制变革,如果不能建立起与金融场景生态匹配的组织机制,终究会“起了个大早,赶了个晚集”。想突破,必须就要刀刃向内,对专业、分工、制衡的组织架构提出挑战。   一个信号是,在林景臻说这番话之前不久,中国银行组建了一个新部门——场景生态与创新部。   如果说,曾经热闹非凡的“开放银行”概念进化到新版本,那么“金融场景生态”或许是银行业变革的新概念、新潮流,这会儿已经登场。   金融场景建设是一场金融机构经营模式变革   《金融场景生态建设行业发展白皮书2.0》指出:“金融场景建设,是金融机构经营模式上的一场变革,是从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。”   书中解释了这场探索的背景。金融机构的场景建设之路,历经从被互联网平台裹挟入场,到自建平台做全能型选手,最终回归本源,基于自身资源禀赋进行差异化建设。   虽然被迫入场,但在融入场景中,银行至少从获客与争揽低成本资金上尝试到了甜头,同时也认识到流量必须掌握在自己手中,要构建金融场景生态,让用户到银行的场景中来,形成属于自己的私域流量,才能把用户的行为数据化,进而实现智能化的深度经营。   商业银行通过外部流量入口和自建平台引流,获取了“流量红利”,但形式上较为粗放,出现资源投入大、营销精准性低等问题。商业银行做非金融的出发点和落脚点全是金融,无法实现金融交易转化的场景不可持续,亟需取得资源投入与价值转化之间的平衡,打造“场景红利”。   嵌出至外部流量入口的模式正是犹在耳边回响的“开放银行”概念,其卖点就是“无感服务”,银行化于无形。   “与失去业务相比,失去客户更为可怕。”这本书的措辞是犀利的:失去业务份额,还可以再拼抢回来,但持续远离客户,尤其是失去年轻客户,未来处于商业银行金字塔顶端的高净值客户的根基也将会被动摇。   这种犀利的表达或许正体现了“刀刃向内”。   白皮书说,嵌出至外部流量口的融入场景模式引发银行反思:一是同质化、内卷式资源投入是否可以持续?作为线上支付的“跟随者”,商业银行通过资源投入拼抢业务份额,不失为一种经营策略,但随着各家银行开展资源竞赛,谁投入的资源更多谁就能够在当期占据流量优势,用户感知被削弱,业务可替代性过高。   二是银行是否一直甘当场景配角?由于用户行为发生在外部流量平台,受限于互联网平台授权意愿,银行无法获取数据,难以掌握用户资金流和信息流,不能反哺用户画像,也难以开展用户转化和深度客户经营。   过去,银行经营“二八定律”,通过线下网点深耕核心客户,实现利润回报。   不管是对公还是对私,核心客户都是商业银行竞争的焦点,在产品同质化趋势下,内卷式的价格竞争不断挤压利润空间。   同时,伴随国家产业结构调整,客户集中度过高导致银行难以快速转型,也使银行成为“大型企业爆雷”的主要受害者。核心客户经营已成为一片红海,而针对长尾客户的普惠金融蓝海才逐步打开。   这场始于线上化的场景革命,最终会加速推进金融机构基于C端客群的差异化经营,这种持续的迭代与优化,也将会提升整个金融服务的供给质量。   互联网平台在方法论上探索出了一条可借鉴的场景建设之路,但这条道路对于商业银行的数字化能力提出了更高要求。   加快场景生态模式下的组织机制变革   “这是跨界。”林景臻说,“正是通过向非金融跨出一步,了解更多客户非金融需求,那么在金融服务方面,我们会更早获得客户,更深刻地理解客户的需求。”   金融场景生态,在启动这项建设时,对中国银行而言是新生事物。林景臻说,市场上可以借鉴的东西不多。“作为一家百年的银行,背负的历史是蛮沉的。”   林景臻的意思是,加快场景生态模式下的组织机制变革。“我们都从过去走来,每个人都有思维定势,要走向未来的时候,没有可以借鉴的,这是最大的挑战。”   制度、规章都反映的是思维方式。“我们的整体组织架构,从某种意义上来说,对我们有强大的约束力。但是在互联网思维下,如果我们不刀刃向内,不把自己做轻,那么永远达不到理想彼岸。首先要立足架构,另外是我们的文化,把原来传统的思维进行更替。经常说的一句话,就是不换脑袋就换人,就是这个意思。”他说,决心至关重要。   正因此,中国银行今年组建了场景生态与创新部。“我们尝试对专业分工制衡的组织架构做一些突破,推动场景生态模式下的组织架构和机制变革。运用柔性组织,在行内打破竖井,横向协同推动创新发展。”林景臻说,这个过程也是摸着石头过河,边建设边完善。   看得出来,林景臻对此寄予厚望。为了抢先打造场景生态,激励攻坚,中国银行发出全国征召令,汇集全国各地业务精英,培养一支“科技加业务”“金融加互联网数字化”,聚集全集团业务骨干的人员队伍,他们懂科技懂业务,坚持平台思维、开放思维和变革思维,开展场景数字化建设和运营。“未来将担当大任。”林景臻说道。   林景臻的想法在白皮书中也有体现。白皮书说,与互联网平台进击介入“汇、存、贷”的路径不同,以商业银行为代表的金融机构,在业务与客户流失的焦虑中入场,走出了一条从物理融入到逻辑融合的演进轨迹。   无论是针对C端客群的非金融融合,还是针对B端基于供应链的产业融合,都需要金融机构在适合自身的赛道上持续发力。   金融机构的能力有边界,任何一家都很难覆盖所有行业、穷尽所有客群,同质化的竞争模式只会让自身陷入资源重复性投入的内卷当中。   金融机构建设场景追求面面俱到的结果,就是全面的肤浅,在追求极致体验的场景比拼中,难以形成有效的价值转化,应追求在自身优势领域中尽其所长,做垂直领域的领先者。   场景经营要实现从用户到客户的转化、从流量到价值的转化。想要“破茧成蝶”,就要向传统金融机构专业、分工、制衡、合规、稳健的企业文化与组织架构提出挑战,建立一个鼓励创新、容忍失败的企业文化,一个高效协同、敏捷反应的组织模式。如何完成创新基因的“移植”,是金融机构在场景生态的建设与经营中必须完成的一项任务。   金融机构选择客群的逻辑是坚持把“长板做长”   具体如何做,也许比为什么要做更重要。白皮书在后面给了思路和具体做法。金融场景建设对行业深度和广度均有较高要求,同时突破多个场景难度较大。在场景建设中,金融机构选择客群的逻辑应是坚持把“长板做长”。   商业银行想要实现对特定客群的深度经营和价值转化,应充分发挥特色资源禀赋,选择优势客群,结合特色产品,打造“金融+非金融”深度融合的极致体验;可基于1个内部场景平台,以及N个外部流量口,尽可能多地触达和服务客户。   场景三分靠建设,七分靠运营。每一个成功的场景,背后都有一个强大的中台作为坚强的后盾,中台是打破竖井的关键之钥。   如果把金融场景生态比喻成一棵大树,场景中台就是深埋地下的根系,为整个场景生态提供养分。没有中台的场景,就像花瓶里的花朵,即使鲜艳无比,也难以结出丰硕的果实。   场景中台是一个高效、精准的数据加工厂。场景中台担负着识别用户、输出内容、采集数据、打标用户、筛选客群、配置活动、触达用户,到最终达成交易全过程的数据加工。   场景生态是金融机构商业模式的一次重构,是金融机构真正融入生产与消费场景,服务实体经济和服务民生的重要举措。   在场景建设的赛道上,有的金融机构凭借对未来经营趋势的预判与技术敏捷开发脱颖而出、暂时领先半个段位,但谁能笑到最后取得更大的胜利,还要看组织模式的变革,能否与新商业模式匹配,进而持续为场景建设赋能。   场景生态建设,比拼的是科技开发的实力和资源投入的魄力;场景持续运营,比拼的则是战略执行的定力和机制改革的毅力。   敏捷的场景生态模式,特点是融合、协同、赋能,擅长横向协同,具备短跑运动员的爆发力。   场景生态利用线上化应用服务客户,依托数字化技术和运营能力,通过数据、算法“洞察”,收集、掌握甚至前瞻性地预测客户需求,快速响应、敏捷迭代。   稳健的传统金融机构,特点是专业、分工、制衡,擅长纵向执行,具备长跑运动员的耐力。以商业银行为代表的传统金融机构,具有条线化、板块化特征,采用层层加设机构的总分制、上下级体系架构;商业银行经营三性原则中“安全性”“流动性”的优先级相对高于“收益性”,行稳致远的理念根深蒂固。   互联网、大数据、人工智能推动塑造了场景生态盈利模式,金融场景的建设和发展,无疑对金融机构以科层制、职能制为核心的专业化组织形态提出了新的挑战。   场景的生态搭建、产品优化、中台运营等全周期环节都离不开科技思维和技术支持。稍纵即逝的市场机会绝不会因为金融机构严谨、冗长的程序而作任何停留,金融机构必须从“立项、需求、方案、开发、测试、投产、迭代”这种循规蹈矩的串联流程中解脱出来,缩短从业务需求制定到技术开发落地的周期。   业务与科技之间不只是相互理解,更要感同身受,在提高格局与站位的同时,从组织架构、考核体系与人才培养的机制上形成利益一致性,这才是应对挑战的长久之计。

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